“發展動能不足”“核心競爭力不強”“發展增收不增效”，這些是久困江西省上饒市郵政分公司高質量發展的難題。如何走出困局，未來又將何去?上饒郵政在困境中求索奮進。 

　　以協同聚發展之力 

　　企業要發展，機制是核心。上饒郵政以重組組織架構為突破口，全力推進機制創新，對項目運營中心、數據中心、金融財富中心、客戶營銷中心實施一體化運營，突破專業限制、打破部門壁壘，整合營銷要素，建立信息共享、客戶交流機制，打造涵蓋經營、管理、技術、保障及售后的全業務、全環節的企業發展綜合運營平臺，匯聚出“一個郵政”的力量。 

　　“協同機制推行以來，我最大的感受是溝通更順暢了，思路更開闊了，支撐也更到位了。”許丹來自客戶營銷中心，之前他主要負責對賬單業務，現在他提供給客戶的則是全業務的綜合服務解決方案，以往各部門多頭營銷、資源重復投入的尷尬也隨之消失。在客戶眼里，通過許丹，塑造出的是上饒郵政的整體品牌形象。 

　　上饒郵政打破板塊間、專業間的“墻”，變“弱連接”為“強連接”，提升了客戶服務能力。針對寄遞、銀行、電商等重點協同項目，推行雙組長領導機制和雙項目經理負責制，與項目落地相關的部門負責人均作為項目運營團隊支撐人員。協同機制推動了各專業、各部門、各環節聚合成動態聯盟的價值鏈，形成融合發展之力。 

　　以項目制破發展之局 

　　在上饒郵政看來，創新是夢想成長的土壤。項目制是上饒郵政機制創新的又一嘗試。“一項目一方案”“一項目一團隊”“一項目一核算”，這三個機制孕育出一個個“小崗村”“小特區”“小黃埔”。 

　　在項目制下，項目經理對經營決策、資源調配、業績考核、獎金分配等具有很大的自主權，由此充分激發出項目團隊的發展活力。2019年，上饒郵政在全省率先啟動了“培養100位能人，開發200個項目，實現3000萬元收入”的“123項目大會戰”。224名員工參與項目經營，開發了204個項目，實現項目收入3161萬元。2020年，項目開發數增至215個，收入目標增至7400萬元。 

　　在周敏的校園項目組里，從經理到策劃到執行一應俱全，儼然一個像模像樣的小公司，項目運行中事事有人管、事事有人做，經營講效益、投入講成本，已成為每個成員的自動自覺。“我們的項目團隊拼勁兒十足，今年的認標收入我們提前3個月就超額完成了。”周敏感慨道，“這樣的發展速度在以前是想都不敢想的。這得益于新機制的‘誘惑’：項目的收入決定項目團隊的收入，團隊成員按貢獻度直接參與項目獎勵分配，真正體現了多勞多得。” 

　　以人為本溯發展之源 

　　從“倒三角”到“同工同酬”再到“分等分級”，可以窺見上饒郵政機制創新的又一面。 

　　在管理上，打破傳統的“發號施令”，推行員工至上的“倒三角”模式，讓“聽得見炮火的人呼喚炮火”。領導干部按照“三個視角”決策、“三個規律”辦事，帶頭深入一線，推進基層困難和問題的解決；機關部門把基層的問題當作重要指示“馬上辦”，以“一月一事，消滅最差”的務實干勁兒逐步消滅最差單位和最差單項，帶動上饒郵政全面、可持續發展。 

　　2019年，上饒郵政率先在全省實行同工同酬、不唯身份唯貢獻的薪酬激勵機制，激發了員工干事創業的激情。對網點員工，設置行為積分和業績積分；對攬投人員，優化薪酬分配，鼓勵多攬多收。在分等分級管理下，設立獎金池，定期開展分組競賽，拉開各分支機構間的收入差距，打造一批高產、高速發展網點，營造你追我趕的氛圍。 

　　俞夢就是第一批享受機制創新紅利的代表。她所帶領的廣豐五都支局金融總資產從負增長到正增長，從低產網點躍升至高產網點之列。支局員工的平均收入也實現了翻倍增長。余細英是該支局的理財經理，在今年一季度跨年營銷中業績突出，獲得7萬多元的獎勵，這相當于她以往一年的收入總和。 

　　業務收入5.9億元，同比增長12%，實現經營利潤9778萬元，總收入預算完成進度列全省郵政第一位，收入規模居全省郵政第三位；金融收入凈增絕對值、金融總資產凈增絕對值、金融總資產規模均列全省郵政前三位。這是2020年前三季度上饒郵政交出的經營答卷。 

　　如果說未來已來，那么創新將是打開未來之門的鑰匙。也許，應對當下和未來的姿態有千百種。但無論何時，上饒郵政人堅信，創新務實會是第一種。也只有堅持創新，才能走穩高質量發展之路，迎來郵政二次崛起的新篇。